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    Os Investimentos das Multinacionais Alimentares face a um Espaço Econômico Ampliado
    Autores: Walter Belik e Roseli R. dos Santos

    Este trabalho apresenta evidências de um novo processo que está ocorrendo na produção e distribuição de alimentos no Mercosul. Trata-se da ampliação da escala de atuação dos agentes produtivos que passaram a se movimentar em um mercado integrado realizando negócios em termos regionais. Este processo se iniciou já na década dos oitenta e intensificou-se com a constituição do Mercosul a partir de 1991.

    Nos próximos anos a redução das tarifas alfandegárias entre os países do Mercosul deverá se completar. Com isto a região deverá se consolidar como uma área de livre comércio com um PIB que já é superior a US$ 1,1 bilhão e uma população de mais de 200 milhões de habitantes. Estas condições tem levado a que as empresas do ramo alimentar passem a encarar suas operações de forma integrada.

    Do ponto de vista estratégico, o mercado de produtos alimentares nos quatro países do Mercosul configurou-se como um mercado único para as empresas industriais e distribuidoras. Os dados do comércio revelam apenas um lado dessa estratégia, representado pelo aumento do intercâmbio de mercadorias e serviços. O outro lado está no investimento direto realizado pelas firmas no que se refere a produção e distribuição.

    Entre 1990 e 98 o comércio entre os países do Mercosul cresceu 400%, sendo que mais da metade do que o Brasil atualmente importa de seus parceiros é proveniente da agricultura ou agroindústria. Não é por acaso que estão sendo feitos grandes investimentos de empresas locais ou transnacionais no aperfeiçoamento dos sistemas de comercialização de alimentos dado que boa parte do comércio está baseada nesses produtos.

    Desde a constituição do Mercosul surgiram várias novas "empresas regionais" que, em conjunto com as transnacionais já estabelecidas passaram a ter como meta a coordenação da produção e da logística de depósitos e distribuição de alimentos em termos regionais. Na realidade, surgiu uma logística regional por trás desta nova reorganização da indústria. Estas novas empresas estão conciliando produtores e mercados regionais num jogo de estoques e de localização de plantas produtivas.

    A Grande Distribuição também está se reorganizando regionalmente. Redes de supermercados estrangeiras e locais já estão atuando segundo uma estratégia de ocupação de espaços em nível regional. Uma série de fusões e aquisições observadas neste setor confirmam esta situação, em que o objetivo é fincar bandeiras, dominar e garantir um share expressivo na região. Essas estratégias se desenvolvem no quadro da chamada internacionalização do varejo, que até os anos 80 concentrava-se em algumas regiões, com os distribuidores americanos entrando no Canadá, os europeus atravessando suas fronteiras, ou as lojas asiáticas expandindo-se na região do Pacífico. Hoje os distribuidores cruzam oceanos, abastecem-se e vendem globalmente, empurrados por um aumento da concorrência em seus países de origem e reagindo a um processo de concentração da indústria alimentar ocorrido nos anos 80. Equipamentos como as centrais de compra, inicialmente de âmbito nacional, agrupam agora grupos de diferentes países, buscando o fornecimento em indústrias situadas também em países diversos.

    A logística da produção e distribuição é a chave para entendermos a estratégia das empresas que comercializam alimentos. O aumento de escala e a segmentação do mercado representam um desafio tanto para as empresas locais como para as tradicionais empresas estrangeiras. Para analisarmos essas tendências, vamos começar com algumas considerações teóricas e gerais sobre o tema para depois analisarmos os principais movimentos ocorridos na indústria e na grande distribuição de alimentos.

    Um desenvolvimento econômico favorável às multinacionais

    Chandler (1987) identifica na revolução comercial e dos transportes ocorrida em meados do século passado a base para o crescimento da indústria. Segundo o autor, a introdução de da estrada de ferro e a abertura de canais de comunicação com os Grandes Lagos ampliou as possibilidades de mercado e reduziu os custos de distribuição. Estes movimentos fizeram com que as empresas passassem a planejar e estabelecer estratégias de maior alcance.

    De fato, mais do que uma ação para reduzir custos de transação, o investimento em logística seria justificado pela economia produtiva que ele encerra tendo em vista os aspectos ligados à economias de escala e de escopo. Hoje a informática e as telecomunicações proporcionam as mesmas condições que as ferrovias trouxeram no século passado em termos de aumento de escala. Com a ampliação do mercado e com a disseminação de hábitos globalizados, o passo natural das empresas em vistas de um posição mais destacada no mercado tem sido o de impulsionar a produção e a distribuição além fronteira.

    Neste particular, vários tipos de associações de empresas estão dando forma a estruturas peculiares de oferta de bens e serviços em busca de sinergias e vantagens competitivas. Estas alianças passaram a ser genericamente tratadas pela literatura empresarial como supply chain management. As novas estruturas combinam necessariamente algumas formas de integração com a flexibilidade. De um lado, a integração permite conhecer a fundo fornecedores, fabricantes e distribuidores controlando todos os elos da cadeia de valor. De outro, esta integração se faz em bases flexíveis com compromisso de compartilhamento de informações. Aqui integração é sinônimo de interação (Everaere, 1994) visto que a coordenação de atividades externas à produção tem como objetivos a redução dos tempos mortos, a busca da qualidade e a redução de custos em geral.

    Uma aliança estratégica entre empresas pressupõe compatibilidade de metas e filosofias, mas isto só pode ser obtido em um ambiente culturalmente homogêneo do ponto de vista empresarial. Normalmente, em qualquer processo de integração ou parceria estratégica, as grandes dificuldades se colocam no sentido de romper barreiras e práticas administrativas viciadas. Neste particular, as empresas transnacionais levam uma grande vantagem sobre as suas concorrentes locais. Embora estas empresas tenham práticas trabalhistas, tributárias e financeiras diferenciadas segundo as especificidades nacionais, há uma cultura empresarial unificada e homogênea. Por este motivo, a emergência de empresas regionais com operações no espaço delimitado pelo bloco deve ser vista com maior atenção. Trata-se de um fenômeno novo e de grande interesse.

    Segundo North et Wallis (1994), há uma tendência permanente dos custos de transformação caírem enquanto os custos de transação, como supervisão, gerenciamento, marketing e outros se elevam. Caberia portanto às organizações promover a redução nesses custos através do acesso a informação. Ao mesmo tempo que ocorre a ampliação do mercado com reduções de custos de produção pelo aumento de escala há uma busca intensa para a redução dos custos de transação.

    Com a criação do Mercosul e o assentamento de um espaço legal e institucional para a realização de negócios, as empresas locais lograram dar um passo adiante possibilitando atingir reduções de custos com informações comerciais, embalagens e marketing em geral. Em outras palavras, a criação desse espaço comum com reduzidas barreiras favoreceu as empresas locais colocando-as em uma posição de igual com as empresas estrangeiras que já transacionavam entre si além fronteiras com em um ambiente grande homogeneidade

    Essas mudanças no ambiente institucional irão ocorrer no momento em que as transnacionais sofriam uma enorme concorrência tanto pela redução do crescimento dos mercados de origem, como pela retração das economias emergentes devido à crise financeira internacional. Ao mesmo tempo as empresas locais do Mercosul eram beneficiadas pela regulamentação fiscal e aduaneira e por fatores conjunturais como a supervalorização da moeda local e o custo reduzido dos empréstimos externos. Embora as empresas estrangeiras continuassem mantendo o acesso ao financiamento de suas matrizes, as suas marcas globais e maior rapidez no lançamento de produtos, a concorrência se acirrou enormemente em mercados em que o domínio das transnacionais aparecia como evidente.

    Podemos fazer um corte claro na estratégia das empresas transnacionais para a região que, de resto não se diferenciava muito da estratégia destas mesmas empresas em outras regiões do planeta. Até os anos 80, estas empresas atuavam de forma relativamente isolada, atendendo mercados estanques a partir de fornecedores próprios, com. sua expansão baseada na conjugação de três fatores: mercados, mão de obra barata e ganhos monopólicos.

    Nos anos 90, observa-se uma mudança de orientação. A partir de então, muitas empresas transacionais - principalmente do ramo agroalimentar - passaram a ver os seus mercados de forma interligada. Embora a estratégia de lançamento de produtos ainda fosse definida nas matrizes à luz das condições locais, as políticas de preços, definição de fornecedores, adaptação de matérias-primas e outras eram decididas por executivos locais. Em outras palavras, as operações levadas em cada um dos países em atuação passaram a buscar um denominador comum em termos de desenvolvimento de fornecedores, embalagens, políticas de importação ou exportação e políticas de preços respeitando-se as condições locais. Em termos empíricos pode-se verificar que, neste período, cresce o comércio intrafirma levando-se em consideração os blocos econômicos e comparando-se com a expansão do comércio internacional propriamente dito (Laplane et Sarti, 1999).

    A novidade em relação ao período passado está na forma de organização da produção. Segundo Chesnais (1996) "O que há de novo é que as empresas recorreram a novas combinações entre os investimentos internacionais, o comércio e a cooperação internacional interempresas coligadas, para assegurar sua expansão internacional e racionalizar suas operações. As estratégias internacionais do passado, baseadas nas exportações ou nas estratégias multidomésticas, assentadas na produção e venda no exterior dão lugar a novas estratégias, que combinam uma série de atividades transfronteiras: exportações e suprimentos externos, investimentos estrangeiros e alianças internacionais".

    Destaca Gonçalves (1991) que segundo a teoria tradicional a decisão das empresas transnacionais para produzir em um determinado país depende de vantagens comparativas de propriedade (concessão de licenças, riscos e incertezas, valoração da tecnologia a ser transferida etc.) e fatores locacionais como condições institucionais, impostos e política de crescimento do mercado. Além disso, pode-se acrescentar a eventual falta de fornecedores para bens intermediários ou a necessidade de internalização das informações para gerenciar os riscos que podem surgir com imitadores ou oportunistas locais .

    No entanto, analisando-se o caso dos países periféricos ainda existem dois outros fatores importantes que influenciam a entrada de empresas transnacionais, como tem se verificado com freqüência, são: a busca de uma maior familiaridade com o meio ambiente que pode ser obtida a partir da aquisição de empresas locais e a ausência de competição dada a permanência de grupos financeiros e industriais fracos, capital escasso e baixa formação técnica da classe gerencial local.

    Na indústria de alimentos e bebidas a ação das transnacionais se caracteriza ainda pela expansão "conglomeral". Ou seja, trabalha-se com estratégias verticais e horizontais, capturando-se unidades de produção e / ou distribuição, e realizando economias de escala de natureza financeira, administrativa e comercial (Jacquemot, 1990). A recente expansão das empresas transnacionais em países do terceiro mundo foi analisada em profundidade por Oman (1988), Green (1989) e Rama (1992) onde se observa que a principal motivação está ligada ao tamanho e à taxa de crescimento dos mercados consumidores em direto contraste com a estagnação observada nos países desenvolvidos.

    Curioso é que, mesmo atuando em mercados de baixa renda, as empresas alimentares estrangeiras tem concentrado sua estratégia na oferta de produtos mais sofisticados em que a taxa de crescimento do consumo é ainda maior, embora limitada pela concentração de renda. Para estes produtos, as barreiras à entrada são ainda maiores seja no que se refere a função mercadológica (marca, apresentação, promoções etc.) como também às funções logísticas, ligadas à distribuição. Oman (1988) nos demonstra que é justamente , a partir dos anos 80 que se intensifica a entrada de novas empresas transnacionais tendo como estratégia a subcontratação de fornecedores e alianças com os distribuidores locais.

    Outro ponto importante a destacar nestes novos movimentos observados na indústria de alimentos é a crescente influência do capital financeiro nas operações das empresas. Com a alavancagem proporcionada pela liquidez internacional, as empresas locais com boa participação de mercado e boas perspectivas de crescimento se tornaram alvos fáceis para os seus concorrentes com alto grau de mobilização de capitais e engenharia financeira (através de operações leverage-buy-out). De modo geral há uma preferência pelas empresas do ramo alimentar e isto pode ser explicado pelo caráter anticíclico desses mercados e pelas suas possibilidades de crescimento de médio e longo prazo (Rama, 1992). Ou seja, podemos afirmar que muito do comportamento estratégico das empresas do ramo alimentar em todo o mundo tem um caráter defensivo pois leva em conta os riscos que estas correm de ser absorvidas por outros capitais.

    Da mesma forma, as empresas locais de distribuição constituem-se em meios de expansão dos grandes grupos mundiais em busca de dimensões operacionais que permitam ao mesmo tempo responder às atuais exigências de competitividade e obter um retorno considerado satisfatório sobre os investimentos necessários nessas condições. O espaço dessa busca de competitividade se internacionaliza e em conseqüência, novas formas de organização comercial e logística se desenvolvem (Hauteville et Green, 1997). Até o início dos anos 90, a grande distribuição nos países do Mercosul caracterizava-se pelo predomínio do capital local, na sua maioria de alcance operacional restrito em termos geográficos, pelas próprias limitações técnicas e organizacionais. Apesar de algumas inovações como a introdução da automação dos check-outs, não havia grandes estímulos para o investimentos em logística ou tecnologia de informação nem para inovações gerenciais. O quadro institucional desse período é fundamental para se compreender a forma de operacionalização das redes de hiper e supermercados no Brasil. A inflação, que chegou a perto de 90% ao mês, propiciava grandes lucros com aplicações no mercado financeiro, incitando as empresas, dentre elas as redes de supermercados, a desenvolver estratégias compatíveis com esse contexto. Mesmo os grandes grupos internacionais haviam aderido a esse comportamento (Belik et Rocha dos Santos, 1997).

    A partir da metade dos anos 90, a quase total desregulamentação para os investimentos estrangeiros trazida pela política de abertura da economia, conjugada à estabilização da moeda nos países do Mercosul mudaram completamente o cenário para a expansão da grande distribuição. Por outro lado, a redução da lucratividade e o aumento das restrições legais, mais a necessidade de aumento de escala de operação para os grandes grupos internacionais dificultaram a continuidade de crescimento nos países de origem. O movimento de aquisições e de fusões no Mercosul foi extremamente rápido e intenso, com os grandes distribuidores mundiais disputando as melhores posições de mercado, tanto pelas condições descritas acima como pela fragilidade organizacional, técnica e financeira das empresas locais.

    A estratégia de expansão das empresas alimentares

    A indústria brasileira de alimentos e bebidas foi o principal alvo das fusões e aquisições na economia brasileira nos anos 90. Entre 1992 e 1998 foram observados 208 movimentos representando uma participação de 12,6% do total de todos os setores . Alguns trabalhos sobre o investimento privado na indústria de alimentos brasileira mostraram que há uma preferência por esse setor na indústria da transformação.

    É importante reter que este mesmo movimento também teve lugar nos demais países componentes do Mercosul. Alguns estudos demonstram que, assim como no Brasil, a indústria de alimentos observou um expressivo número de fusões e aquisições também na Argentina . Na realidade, o crescimento do investimento nacional e estrangeiro nesse país, por exemplo, assume uma importância ainda maior dado que a indústria de alimentos argentina é o principal ramo industrial naquele país participando com algo em torno de 20% do produto enquanto no Brasil esta participação (considerando o segmento de bebidas também) não ultrapassa os 10% do produto industrial.

    O ponto em comum nas indústrias de alimentos dos países do Cone Sul analisados é o seu enorme dinamismo, traduzido por taxas de crescimento muito acima da média dos demais setores industriais, e a homogeneização crescente dos seus produtos em consonância com as tendências observadas nos países desenvolvidos. No Brasil, por exemplo, a indústria de alimentos cresceu 24,4% e a de bebidas 36,3 % contra apenas 8,1% da média da indústria no período 1990-97 (Belik, 1998). Quanto à homogeneização dos hábitos de consumo, podemos destacar sua importância pelo aumento do volume de vendas de alimentos em equipamentos de auto-serviço (como veremos adiante) e também pelo crescimento das despesas com alimentação fora de casa.

    A seguir apresentamos algumas ações que evidenciam o aumento de escala de operações de empresas do Cone Sul ou em operação na região. Detectamos a emergência de uma nova categoria de empresas atuantes que estamos denominando de novas transnacionais regionais. A atuação dessas empresas tem chamado a atenção pelo natural confronto com as empresas transnacionais tradicionais. Na realidade, esta categoria de empresas é aquela de maior visibilidade, com maior destaque na imprensa especializada mas, paradoxalmente, a que tem sido menos estudada.

    As novas transnacionais regionais são empresas pertencentes aos grandes grupos locais que atingiram uma certa preeminência nos mercados nacionais. Dado o seu conhecimento das fontes de matérias-primas, características culturais regionais e circuitos de distribuição estas empresas tem se expandido rapidamente embora sua presença no exterior seja ainda um tanto tímida em comparação com as transnacionais tradicionais. A expansão destes investimentos e desta produção para outros países do Cone Sul está ligada ao fator escala como também a oportunidade de negócios. Assim, a busca por novos mercados tem duas faces, uma delas defensiva - de ocupação de espaços, e a outra decorrente de sinergias na produção ou distribuição.

    O quadro abaixo apresenta alguns dos principais movimentos envolvendo empresas de alimentos do Brasil, Argentina, Uruguai e Chile. Selecionou-se as operações mais evidentes em curso no presente momento. Propositadamente deixou-se de lado operações envolvendo a simples compra ou venda de mercadorias além de outras atividades envolvendo outros países da América Latina como o México ou Venezuela que também tem presença marcante nos mercados do Cone Sul.

    Quadro 1
    Novas Empresas Regionais - Movimentos Recentes
    EmpresaMercadosTipo de atuaçãoDestino
    Sancor (ARG)LaticíniosInvestimento direto em instalações e distribuição própriaBrasil
    Mastellone (ARG)LaticíniosInvestimento direto em instalações e distribuição própriaBrasil
    Mikalt (ARG)LaticíniosAquisições e distribuição própriaBrasil
    Conaprole (URU)LaticíniosInvestimento DiretoBrasil
    Sadia (BRA)Carnes, embutidos e rações animaisAssociações para produção e Centro de DistribuiçãoArgentina
    Averama (ARG)CarnesInstalações e produção local de avesBrasil
    Perdigão (BRA)CarnesCentro de DistribuiçãoArgentina
    Socma (ARG)CarnesInstalação de unidades locaisBrasil
    Chapecó (BR)CarnesCentros de DistribuiçãoArgentina
    Brahma (BRA)BebidasInvestimento direto em produção e distribuiçãoArgentina
    Malteria do Pacífico (CHI)BebidasInstalação de unidades locaisBrasil
    Antarctica (BRA)BebidasDistribuiçãoArgentina
    Macri (ARG)Farinhas e carnesAquisição de firmas para produção localBrasil
    Arcor (ARG)Guloseimas e biscoitosInstalação de Unidades Produtivas e DistribuiçãoBrasil e Chile
    Garoto (BRA)Guloseimas e biscoitosCentral de DistribuiçãoArgentina
    Mabel (BRA)Guloseimas e biscoitosInstalação de Unidades ProdutivasArgentina
    Arisco (BRA)Legumes e VegetaisProdução local e industrializaçãoArgentina
    Algar (BRA)Legumes e VegetaisProdução local e industrializaçãoArgentina
    Iansa (CHI)*Legumes e VegetaisAquisição de Unidade LocalBrasil
    Molinos Argentino (ARG)Grãos, Carne e Massas Aquisição de Unidades Locais e DepósitosBrasil e Uruguai
    Ceval (BRA)Óleos e CereaisAquisição de unidade localArgentina

    *Mantém uma parceria com a francesa Bonduelle.
    Fonte: Elaboração dos autores

    Observa-se pelo quadro anterior que existem alguns níveis de atuação das empresas regionais. Estes variam desde a simples associação com empresas locais para distribuição dos produtos até o investimento direto na instalação de unidades produtivas. Neste particular, o investimento das novas empresas transnacionais regionais não difere das empresas tradicionais em termos de abordagem. Verifica-se também que há uma certa divisão de atividades: com empresas argentinas se especializando mais na produção de lácteos e as empresas brasileiras na produção de carnes de aves. Esta divisão respeita uma certa "vocação" local e ganhos competitivos na esfera da produção.

    Mas, além destes casos setoriais marcantes observamos também exemplos importantes como os setores de conservas, de biscoitos e de guloseimas. Nestes segmentos há uma luta intensa entre empresas brasileiras e argentinas buscando ocupar espaços e defender territórios para enfrentar o poder das transnacionais. Essa disputa está acima das eventuais oscilações na conjuntura econômica dos países envolvidos. Estamos nos referindo às mudanças pendulares na política cambial, imposição ou redução de tarifas ou barreiras alfandegárias que influenciam no desenvolvimento dos negócios mas não alteram as estratégias de longo prazo das empresas .

    No quadro anterior identificamos uma grande freqüência de casos em que ocorre a entrada de um novo concorrente através de investimento direto ou associação com um agente local. É importante sublinhar que em boa parte destes investimentos estabelece-se também sistemas de distribuição envolvendo matérias-primas e produtos processados com participação da matriz e filiais.

    A seguir apresentamos a atuação de algumas transnacionais tradicionais e suas atividades conjuntas no Cone Sul. Na tabela apresentada abaixo temos ao principais movimentos destas empresas na sua atuação coordenada pela região. Evidentemente, ocorreram muitas outras ações isoladas de grupos transnacionais em países do continente. Entretanto estas ações podem ser consideradas movimentos típicos de fusões e aquisições movidas pela oportunidade e pelas condições macroeconômicas favoráveis.

    Quadro 2
    Expansão das Transnacionais no Cone Sul

    EmpresaMercadosTipo de atuaçãoDestino
    Parmalat (ITA)Alimentos em geralAquisição de unidades locais, associações e centros de distribuiçãoBrasil, Argentina, Uruguai, Chile e Paraguai
    Danone (FRA)Alimentos em geralAquisição de unidades locais, associações e centros de distribuiçãoBrasil, Argentina e Uruguai
    Grupo Bunge (ARG)Alimentos em geralAquisição de empresas locais e reforço nas atividade comerciais e exportadoras para fora do Cone Sul.Brasil, Argentina e Uruguai
    Cargill (EUA)Carnes e grãosOperações de comércio exteriorBrasil, Paraguai e Argentina
    Dreyfus (FRA)GrãosOperações de comércio exteriorBrasil e Argentina
    Unilever (GB/HOL)Alimentos em GeralLançamento de produtos em conjuntoBrasil e Argentina
    Philip Morris (EUA)Sorvetes e chocolatesLançamento de produtos e complementação de linhasBrasil, Uruguai e Argentina
    Heublein (EUA)Bebidas em GeralOperações conjuntasBrasil e Argentina
    Moet & Chandon (FRA)VinhosOperações conjuntasBrasil e Argentina

    Fonte: Elaborado pelos autores

    Neste quadro, observamos uma aproximação dos movimentos das transnacionais em direção a uma atividade conjunta entre filiais. Um exame da evolução do investimento dessas empresas mostra que, para as empresas transnacionais, após a prospecção de mercado segue-se diretamente para instalação da operação local, seja ela com investimento ou com o simples 'take-over" de empresas locais com boa participação no mercado e bons canais de distribuição. Na realidade, a incidência de aquisições por parte de empresas transnacionais tem mostrado que, via de regra, esse é o caminho normalmente utilizado pelo capital estrangeiro para atingir um determinado mercado diante da necessidade de respostas rápidas frente à concorrência. Diversos trabalhos mostram que as estratégias sedimentadas acima foram obtidas preferencialmente a partir de fusões ou aquisições de empresas locais (Martinelli, 1999). Esta estratégia é coerente com a idéia de "tomar conta" dos mercados e das operações que possam se mostrar recompensadoras em médio e longo prazo. .

    A expansão rápida das multinacionais de distribuição

    Apesar de condições estruturais já definidas para o desenvolvimento e modernização das empresas de distribuição alimentar de massa, como existência de grandes centros, transportes de massa, hábitos alimentares urbanos, participação da mulher no mercado de trabalho, etc., até a primeira metade dos anos 90, o mercado da distribuição nos países do Mercosul era fragmentado e relativamente subdesenvolvido. Assim como na indústria alimentar, as empresas eram protegidas da concorrência internacional pelas restrições ao ingresso de capitais estrangeiros. A abertura das economias no início dos anos 90, e em seguida a estabilização monetária, foram as duas condições institucionais fundamentais para a viabilização dos investimentos estrangeiros no setor da distribuição. Os grandes grupos mundiais da distribuição, dominando as economias de escala, a logística e capacidade de negociação com fornecedores globais, foram altamente beneficiados nesse novo quadro.

    Os investimentos estrangeiros se fizeram tanto diretamente, por novas implantações (Carrefour, Wal-Mart), como por aquisições (Sonae, Promodès), seja por associações com os capitais locais (Casino, Royal Ahold). Alguns são mais antigos na região, como o Carrefour, que construiu seu primeiro hipermercado no Brasil em 1975 e em 1982 seu primeiro na Argentina. Outros ainda se destinavam especificamente a um dos países. Essas trajetórias mostram que a introdução dos grupos estrangeiros no setor da distribuição não tem seguido um padrão único. O Carrefour, que até recentemente só se implantava através de construção de novas lojas, passou a adquirir outras redes ou mesmo parte do capital, como foi o caso da compra de 50% do capital da empresa Eldorado de Supermercados. Através da firma Comptoirs Modernes, comprou também 23 lojas das Lojas Americanas, das quais cinco mudaram o nome para Carrefour e as outras para o nome STOC . O Grupo Sonae comprou várias redes e também construiu hipermercados. A Royal Ahold comprou parte das ações da rede Bompreço e recentemente o Casino comprou 23,98% das ações do Pão de Açúcar. No primeiro semestre de 1999, o setor de supermercados só perdeu em fusões e aquisições no Brasil para o setor de telecomunicações, que passou por um processo de privatização.

    Enfim, por meios diversos, o que se apresenta hoje, tanto no Brasil como na Argentina e Uruguai, é a presença maciça, com domínio do mercado, dos grupos mundiais da distribuição, sobretudo de origem européia. O quadro a seguir mostra as principais fusões e aquisições recentes no Brasil

    Quadro 3
    BRASIL: PRINCIPAIS FUSÕES E AQUISIÇÕES RECENTES

    CompradorEmpresa adquiridaPeríodo
    SonaeCia. Real de DistribuiçãoDezembro 1997
    CarrefourEldoradoDezembro 1997
    Carrefour (Comptoirs Modernes)Lojas AmericanasSetembro 1998
    Jerônimo MartinsSé SupermercadosDezembro 1998
    CBD (Pão de Açúcar)Rede Barateiro de SupermercadosJunho 1998
    SonaeDemetercoMarço 1999
    SonaeCândia MercantilAgosto 1998
    CBD (Pão de Açúcar)Millo's Comercial Carajás Ltda.Dezembro 1998
    CBDSupermercados PeraltaJaneiro 1999
    SonaeExxtra EconômicoJaneiro 1999
    SonaeNacional CDAFevereiro 1999
    SonaeColetãoMaio 1999
    CBDPaes MendonçaMaio 1999
    CarrefourRede PlanaltãoMaio de 1999
    CarrefourRede MineirãoJulho de 1999
    CarrefourGrupo Cunha (Rainha, Continente e Dallas)Agosto de 1999
    CasinoCBD (24% das ações)Agosto de 1999
    SonaeRede Muffatão Outubro de 1999

    Fonte: Gazeta Mercantil

    A internacionalização da distribuição, que se aprofundou a partir de 1995, imprimiu maior velocidade no processo de concentração das empresas. Em conseqüência, os cinco maiores grupos controlam 40% do mercado da distribuição no Brasil e 57% na Argentina. Em 1998, as 20 maiores empresas de distribuição no Brasil tiveram um crescimento nas vendas de 17% em relação ao ano anterior, refletindo o processo de fusões e aquisições que começou a intensificar-se no final de 1997. A partir de 1998, pela primeira vez, as vendas das vinte maiores empresas superaram o faturamento do conjunto das outras 280 maiores que são repertoriadas pela ABRAS (1999). O movimento de fusões e aquisições tem sido tão intenso que as classificações vêm mudando a cada mês. No próximo quadro, uma classificação feita pela ABRAS em maio de 1999 evidencia a liderança dos grandes grupos internacionais.

    Quadro 4

    BRASIL: CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR VOLUME DE VENDAS
    MAIO DE 1999
    (EM BILHÕES DE R$)

    PosiçãoPosiçãoEmpresaOrigem do capitalVendas (em bilhões de R$)
    199919981999
    11CarrefourFrança7,003
    22Cia. Brasileira de DistribuiçãoBrasil/França*6,625
    35Sonae Distribuição BrasilPortugal3,280
    43Bompreço S.AHolanda/Brasil2,410
    54Casas Sendas S.ABrasil1,913
    68Wal-Mart BrasilEstados Unidos0,783
    79 Cia. Zaffari Com. Ind.Brasil0,656
    810Sé S.A Comércio e ImportaçãoPortugal0,583
    911Coop. Cons. Empr. Grupo RhodiaBrasil0,487
    1012G. Barbosa & Cia. Ltda.Brasil0,427
    * O Grupo Casino comprou 24% das ações da Cia. Brasileira de Distribuição, em agosto de 1999.
    Fonte: ABRAS, SuperHiper, ano 25, no. 285, maio de 1999.

    A internacionalização da atividade comercial na Argentina teve recentemente uma forte aceleração. A reunião dos grupos Carrefour et Promodès, constituiu um pool de distribuição onde outras empresas financeiras e de distribuição participam, situando-o em primeiro lugar. Grupos importantes como Carrefour, Norte, Tía, Unimarc e Lozano fazem parte. Esse conjunto faturava em 1998, em torno de quatro bilhões de dólares, ultrapassando largamente os grupos em segundo e em terceiro lugar, Coto et Disco-Ahold. Os grupos Wal-Mart e Auchan também participam do mercado, com uma menor posição, mas em crescimento .

    Do cenário apresentado, pode-se inferir que a concorrência aumentou enormemente no setor da distribuição na região. Isso obrigou as empresas a implantar programas de redução de custos, de racionalização das operações e de diferenciação de serviços para consolidar ou melhorar sua participação no mercado. A informatização se torna um elemento cada vez mais importante para esse objetivo, com o emprego de novos sistemas e técnicas, como a gestão de estoques, gerência por categoria, EDI e ECR. Por sua vez, a adoção desses novos instrumentos possibilita uma maior integração com os fornecedores e redução dos custos, via redução dos estoques, das perdas e do tempo de reposição das mercadorias.

    A constituição de grandes redes no setor de distribuição conjugada às possibilidades dadas pelas novas formas de organização e pela tecnologia confere igualmente às empresas de distribuição um maior poder de negociação junto aos fornecedores, que dependem cada vez mais dos distribuidores para que seus produtos possam ser consumidos em escala ampliada, pois apenas poucas empresas dispõem de cobertura territorial nacional de distribuição. O conhecimento dos hábitos de consumo e a capacidade de coordenação de atividades através da logística torna os distribuidores mais independentes dos fornecedores, o que permite lançar marcas próprias (marcas de distribuição, com o nome da rede), recorrendo a fornecedores locais ou estrangeiros e a importações .

    Das mudanças mais importantes no relacionamento com os fornecedores, está a realização de parcerias e os contratos a longo prazo. A parceria inclui a reposição de produtos com empregados da própria indústria, compartilhamento de informações para o lançamento de novos produtos ou para promoções, o monitoramento do nível de estoques, acordos para fabricação de produtos destinados às marcas do distribuidor. No cadastramento (référencement) dos fornecedores, além do preço dos produtos, da pontualidade de entrega e da qualidade dos produtos, são exigidos descontos para lançamentos, promoções, vendas em datas especiais, inaugurações de lojas, etc. A voracidade dos distribuidores na busca de vantagens no relacionamento com os fornecedores provocou reações da parte lesada, com a formação de associações de produtores e de fornecedores e a possibilidade de definição de alguma regulamentação pública a respeito.

    A diferenciação na oferta de serviços é também impulsionada pela concorrência. O Carrefour, por exemplo, está introduzindo a avaliação dos processos de produção de 10 produtos no Brasil e pretende introduzir a avaliação para todos os perecíveis até o ano 2000. Aliás, a atribuição do selo de qualidade Carrefour é condição para que o produto possa ser vendido para as lojas do grupo em outros países. O grupo Pão de Açúcar avalia a linha de carnes e produtos derivados, com visitas às fazendas e controle de qualidade dos produtos recebidos pelas lojas. Em 30 lojas desse grupo, a carne vendida é controlada desde a criação até o abate e recebe o certificado de qualidade . A tendência é de que a integração entre fornecedores e distribuidores se realize de forma cada vez mais estreita, mediante o gerenciamento conjunto da supply chain, onde se procura melhorar a produtividade e reduzir os estoques em todos os níveis.

    A necessidade de reduzir custos para manter a competitividade torna obrigatório o desenvolvimento de instrumentos logísticos e informáticos. Agrupar num só local, estrategicamente situado, as tarefas administrativas antes dispersas pelas lojas, parece ser um procedimento comum entre as grandes redes. Os hipermercados da rede Carrefour na França já eliminaram seus estoques alimentares em 1998. A intenção do grupo é de que no ano 2000 as lojas do Brasil e da Argentina também procedam da mesma forma, com o depósito dos hipermercados sendo reduzidos a um décimo do tamanho atual. No entanto, a complexidade da negociação com os fornecedores cresce com o aumento do número de itens comercializados e a estratégia de incorporar equipamentos menores como os supermercados para aumentar a densidade operacional . O Carrefour, que se caracterizava pelo sistema descentralizado de compras, mudou sua estratégia de negociação com os fornecedores para adaptar-se à estratégia mundial do grupo e está respondendo às novas condições do ambiente competitivo pela construção de uma central de distribuição em São Paulo, que visa atender a um território formado por três Estados brasileiros (40 hipermercados e 11 supermercados STOC - Comptoirs Modernes). Estão também previstas implantações de novos centros nas regiões Nordeste e Centro-Oeste. O Grupo Sonae, que já opera com centrais de distribuição no Rio Grande do Sul e no Paraná, vai também instalar uma grande central de distribuição em São Paulo. Os outros grandes grupos já operam com centrais.

    A presença dos grandes grupos mundiais da distribuição nos países do Mercosul e as parcerias com os fornecedores que atuam de forma coordenada na região, conforme o descrito anteriormente, levam a supor que as "compras globais" (global sourcing) ou pelo menos regionais podem tornar-se realidade em breve. O grupo Carrefour já procede dessa forma com os produtores de frutas no Brasil. O Casino, já presente na Argentina, no Uruguai e nos países do Pacto Andino, acaba de entrar no mercado brasileiro por intermédio da associação com o Pão de Açúcar. No final de 1999, o Casino terá na América do Sul, 70 hipermercados, 368 supermercados e 104 lojas especializadas e populares. Na disputa pelo espaço competitivo, será essencial criar sinergias entre os vários mercados da região. Nesse sentido, o Casino pretende abrir mais 26 lojas na região nos próximos dois anos, desenvolver uma linha de produtos próprios e criar uma central regional de compras alimentares, aproveitando as facilidades do Mercosul. Atualmente, a central de produtos do Casino (Leader Price) está na Argentina e um dos objetivos da associação com o grupo Pão de Açúcar é justamente desenvolver a linha de marcas de distribuição . Em contrapartida, o grupo Pão de Açúcar passará a ter acesso às compras globais através do Casino, principalmente na Ásia.

    Um teste da possibilidade de compras globais foi realizado pelo Carrefour em 1998, na sua promoção mundial "Um mês nunca visto", quando fez negociações diretas com os maiores fabricantes de produtos de consumo para promover um mês de ofertas, comemorando seu 35o. aniversário. A promoção colocou em prova a capacidade de organização e coordenação do grupo em âmbito internacional, que é facilitada pela sua presença em 20 países. Nessa ocasião foram integradas mais de 300 lojas em 20 países e se ofertou produtos idênticos para o conjunto.

    Assim como a grande distribuição está acelerando seu processo de internacionalização, as atividades logísticas se recompõem sob a forma de redes internacionais, na busca de ampliar a vantagem competitiva (Hauteville & Green, 1997). Confirmando esse prognóstico, grandes distribuidores e grandes fornecedores mundiais criaram recentemente a Iniciativa Global do Comércio, para tornar mais ágil o relacionamento entre fabricantes e varejistas. Uma das tarefas da Iniciativa será a de unificar os padrões regionais do intercâmbio eletrônico de dados (EDI) e o acompanhamento de produtos na Europa, América Latina e Ásia .

    Também nos países do Mercosul, a distribuição passou a ser um "território de gigantes" multinacionais. Mesmo as cadeias menores de supermercados organizam-se em associações para compras, gestão de logística e de vendas, que podem ser feitas por grupos independentes de distribuidores ou mediante adesão por contrato a redes de atacadistas, como a IGA Inc. (International Grocers Alliance) de origem americana, especializada em tecnologia de gestão e implantação de lojas pequenas e médias, com um sistema de franquias .

    A concentração na oferta de alimentos e a concentração no varejo tem levado ao crescimento das atividades logísticas unindo essas duas pontas. No planejamento da logística costuma-se utilizar o chamado "princípio do oleoduto" (pipeline logistique) que explica com bastante precisão os movimentos que estão sendo desencadeados por produtores e distribuidores no Cone Sul. Em um oleoduto, quanto mais distantes estão as suas extremidades mais lenta é a distribuição e mais óleo se acumula na tubulação. O objetivo da logística é encurtar distâncias e eliminar estoques indesejáveis. Para o varejo isso significa estar mais próximo dos fornecedores e para as indústrias significa atender com mais rapidez as necessidades colocadas pela Grande Distribuição.

    Assim, a magnitude das operações tem empurrado os fabricantes para níveis elevados de flexibilidade, visando atender a demanda de toda a região segundo as suas características culturais e de paladar. Da parte da Grande Distribuição, a generalização da utilização de ferramentas como o ECR - Efficient Consumer Response - tem representado também um desafio pois passou-se a gerenciar a cadeia de suprimentos em escala regional .

    Embora a indústria e a distribuição estejam em constante transformação estabelecendo canais diretos de relacionamento extra-fronteiras, não se detectou ainda a existência de centrais de distribuição servindo vários países ao mesmo tempo. No entanto, a necessidade imposta de posicionar fábricas e centrais de distribuição próximas de uma enorme rede de pontos-de-vendas tem cumprido bem a função de agilizar o fluxo e impedir que o óleo fique depositado ao longo do oleoduto. Na medida em que forem se reduzindo barreiras e que as práticas deletérias de retaliação comercial utilizadas por todos os lados também se reduzirem, o sistema poderá se ampliar atingindo uma escala continental.

    Conclusão

    O Mercosul, constituindo um grande e dinamico espaço livre de comercio, tem atraido investimentos tanto de origem local como internacional. As empresas que trabalham num espaço economico ampliado à escala regional, em busca de economias de escala e de escopo, implantaram novas estruturas organizacionais. Essa nova organização procura garantir uma coerência maior tanto em relação à produção como à distribuição..

    O desenvolvimento de novas estruturas institucionais no ambito do Mercosul, como as regulamentações sanitárias, aduaneiras e a maior regulamentação em escala regional, permitiram uma baixa dos custos de transação das empresas. Por outro lado, uma redução sensível das taxas e dos procedimentos burocráticos desempenharam também um papel favorável à ampliação das atividades das empresas e à constituição de um espaço produtivo e comercial ampliado.

    A logística da distribuição também se adapta ao novo panorama, devendo abandonar a escala nacional para funcionar doravante em escala regional. Os exemplos de Casino e de Carrefour apontam nessa perpectiva. Acordos internacionais de parceria para o fornecimento de mercadorias e Centrais de Distribuição regionais são ações concretas nessa direçao.

    Contudo, se os grandes produtores e grandes distribuidores tendem a constituir um conjunto integrado, atuando de forma coordenada num espaço economico unico, isso nao significa que toda a produçao e distribuicao alimentares passara pelas empresas multinacionais. As pequenas e médias empresas que não conseguem participar desse processo correm o risco da marginalização, constituindo assim as bases de um sistema alimentar dualista. Para evitar essa situação, elas devem procurar novas respostas produtivas e comerciais, inserindo-se dessa forma ao novo contexto de mercado.

    Assim, se a evolução do Mercosul no sentido de um espaço econômico ampliado é favorável à certas empresas, ela abre no entanto uma série de riscos para outras. Para que o processo possa incluir o maior número de atores, seria necessário introduzir novas formas de intervenção pública, sobretudo regulamentares.

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